1. La experiencia de un proyecto respecto al enfoque
En mi último viaje de asesoría a un proyecto en Colombia, tuve la oportunidad de intercambiar ideas con dos colegas sobre los factores de éxito de la dirección de proyectos de cooperación.
Nelga y Thor, quienes trabajan con una consultora internacional, me narraron su experiencia de la evaluación de su último proyecto sobre fortalecimiento de cooperativas de pequeñas y pequeños productores de hortalizas y frutas. El proyecto se realizó con la Secretaría de Desarrollo Económico del Departamento, como parte de un programa de la cooperación bilateral entre la Gobernación departamental y un país europeo.
¿Cómo salió la evaluación externa realizada al proyecto? les pregunte. Luego de una reflexión larga, me contestaron en resumen lo siguiente:
- “Lo gratificante” fue recibir un reconocimiento por haber alcanzado los resultados, de acuerdo los indicadores planeados. Los evaluadores resaltaron: a) la motivación del equipo de la consultora, que incluso hizo esfuerzos más allá de sus obligaciones, sustituyendo el poco personal y los escasos recursos puestos por la contraparte, b) el cumplimiento de los plazos para rendir los informes, c) el cumplimiento de las actividades planeadas y de las normas administrativas de la consultora, d) el buen ambiente de trabajo y e) el volumen de gasto y el cronograma definidos y cumplidos. Además fue un proyecto relevante y alineado ala política sectorial de la Gobernación.
- “Lo frustrante” fueron las críticas que hicieron, expresó Nelga. Las resumió así: a) No se realizó el trabajo de acuerdo al enfoque de los cooperantes, lo cual generó poca ampliación de capacidades de las cooperativas y sus integrantes y de las y los técnicos del gobierno departamental. La sostenibilidad y la alineación del proyecto fueron bajas. El enfoque de la cooperación era buscar el desarrollo sostenible de la región: competitividad+equidad+sostenibilidad +institucionalización, y no se logró de acuerdo a lo esperado.
- Las razones principales indicadas por los evaluadores como causas del desenfoque fueron:
– poca participación activa de los grupos destinatarios (hombres y mujeres de las cooperativas). Muchas tareas fueron realizadas por el equipo de la entidad cooperante extranjera, sustituyendo en muchos casos la responsabilidad de la entidad nacional y sin mayor apropiación de los grupos destinatarios.
– escasa responsabilidad de la contraparte en el cumplimiento de sus aportes, situación que no fue suficientemente monitoreada y renegociada,
– Escaso trabajo sobre el enfoque de género,
– predominio de un enfoque de “arriba hacia abajo”,
– baja calidad del gasto,
– Poca atención en las capacitaciones al tema del desarrollo sostenible.
– Los resultados explícitos en la planificación no incluyeron todos los aspectos del enfoque.
– Falta de planificar espacios de reflexión sobre el entorno socio-político, ecológico y económico del proyecto.
– Escasa evaluación de las y los interesados en el proyecto y deficiente comunicación con ellas y ellos .
¿Qué hacer ante estas situaciones?, les interrogué. Dudaron un buen rato, pero finalmente su respuesta fue: Es necesario que la dirección y el equipo del proyecto en su totalidad (quiere decir los dos equipos aportados por las instituciones cooperantes) tienen la necesidad de profundizar el concepto y valor del enfoque en la dirección y gestión de proyectos de cooperación. Sin comprender este tópico, el éxito del proyecto y su sostenibilidad tendrán una alta incertidumbre.
Reflexionemos un poco sobre lel concepto de enfoque y las dificultades que se presentan para utilizarlo correctamente en la direcciòn de proyectos.
2. El enfoque: parte vital para el éxito de la dirección y gestión de los proyectos.
¿Qué entendemos por enfoque?
El enfoque de un proyecto explica las orientaciones filosóficas y políticas que deben seguir los responsables de gestionar y dirigir los programas y proyectos. Se distingue entre orientaciones filosófico-políticas sobre el desarrollo y orientaciones metodológicas sobre cómo implementar el proyecto. Estas dos áreas deben tener coherencia, para que se logre un buen desempeño.
¿De dónde vienen o se derivan tales orientaciones?
Si observamos el esquema anexo, vemos que un proyecto, sea de cooperación (fruto de una negociación entre dos o más instituciones) o un proyecto realizado por una sola institución (fruto de una decisión jerárquica de su Junta Directiva o de su dueño) se enmarcan en un entorno inmediato y un entorno mediato. Los dos determinan las posibilidades de que el proyecto sea calificado como exitosos o no. Pero las interacciones son complejas, y es necesario tener claridad conceptual y metodológica para que la Dirección pueda cumplir bien su rol.
Entornos de un proyecto de cooperación: fuentes del enfoque
Fuente: Elaboración propia
Los proyectos con decisiones jerárquicas derivan sus orientaciones de los objetivos definidos en el programa, si existe, o del plan estratégico de la empresa o institución. En el sector privado casi siempre la orientación está dada por obtener la máxima ganancia, a no ser que el proyecto sea parte de una acción de responsabilidad social empresarial, caso en el cual los objetivos son de tipo social y la lógica indica que la empresa, si lo hace sola buscará el máximo impacto con el mínimo costo. Sin embargo los proyectos de responsabilidad social empresarial, se hacen en conjunto con otras instituciones públicas o privadas, en este caso, se tornan en proyectos de cooperación.
En las instituciones públicas muchos de los proyectos son de tipo social, buscan cumplir objetivos tales como: mejora del nivel de vida, combate a la pobreza, disminución de la exclusión y marginalidad de determinados grupos sociales.
Las orientaciones se derivan de los programas o del plan estratégico y estos a su vez de las políticas públicas. Las políticas públicas se derivan, a su vez de la visión político-filosófica que tenga el gobierno, de la estructura de poder vigente y de la historia y cultura del país. O sea tienen su referencia en el entorno inmediato y mediato, según el gráfico.
Los proyectos de cooperación, en su mayoría son de carácter social, presentan una situación más compleja. Las instituciones cooperantes deben tener claro que el enfoque del proyecto se deriva de un acuerdo logrado a partir de conocer el enfoque o paradigma que tiene cada una. Quien dirige debe entender en qué puntos coinciden, en cuales hay divergencias y qué se acuerda. Las conclusiones deberían haber quedado explicitas en las negociaciones realizadas para hacer el proyecto, de lo contrario, habrá posibilidades de conflictos y frustraciones al cierre del proyecto.
¿Qué tipo de orientaciones filosófico- políticas son las más conocidas?
Las orientaciones filosófico-políticas provienen de las corrientes de pensamiento que tratan de explicar cómo deben ser las relaciones entre Estado-Mercado y Sociedad, en cuanto a la relación con los objetivos de satisfacción de necesidades básicas, desarrollo de capacidades, construcción de ventajas competitivas y la garantía de los derechos individuales.
En determinadas coyunturas históricas domina una u otra, de acuerdo las estructuras de poder, la correlación de fuerzas que se den entre los actores de la sociedad y a las creencias dominantes. Aparecen entonces como principales las visiones liberales, socialistas, conservadoras y los matices que hay entre ellas. Coherente con estas aparecen las orientaciones metodológicas de enfoques altamente participativos (“de abajo a arriba”, democráticos o autoritarios (de arriba abajo”), existiendo también matices y grados entre estos. Estas orientaciones afectan la dirección de proyectos en general, pero con mayor intensidad a los proyectos públicos y en especial, a los sociales.
Las visiones pueden coexistir dentro de una sociedad, situación que torna más compleja la orientación de la dirección de los proyectos. Se encuentra que la visión gubernamental obedece a una visión conservadora, pero la visión de la institución cooperante se orienta más por los postulados socialistas o los liberales. A veces incluso no se denominan así: se utiliza en forma ambigua la denominación de “visiones modernas” vs “visiones antiguas”.
Otras enfoques para fomentar el desarrollo se orientan más a diferenciar entre el enfoque sectorial (de carácter disciplinario: agrícola, industrial, agroindustrial, de servicios y de carácter nacional). Las políticas públicas derivadas de este enfoque se elaboran en forma centralizada y se espera que se cumplan en forma estandarizada a nivel nacional. En contraposición al desarrollo territorial, local o regional discrimina más las necesidades y capacidades de cada región y adecua las políticas públicas a cada territorio y lo conceptualiza en forma integral. Muchos países hoy declaran que su enfoque obedece al paradigma del desarrollo sostenible, pero hay amplias brechas entre teoría y práctica.
Mayor confusión y complejidad se da cuando al investigar sobre “enfoque de la dirección del proyecto” solo aparecen las diversas metodologías o enfoques metodológicos específicos, sin dar mayor explicación de sus procedencia. En múltiples ocasiones se tiene en mente los estándares o guías metodológicas escritas para proyectos privados de inversión. Encontramos entonces: enfoques tales como PMI/PMBOK, Agile, Scrum, Kanban, Lean, Six Sigma, etc. Indudablemente como directos de proyectos hay que conocer estas metodologías, pero no nos debemos confundir con el enfoque filosófico político, que generalmente se deriva, como dijimos más del entorno mediato, que del inmediato.
En resumen todo proyecto tiene orientaciones filosófico-políticas y metodológicas que se derivan del entorno inmediato o mediato de cualquier proyecto. Para los proyectos sociales, que buscan cambios en competitividad (mejores ingresos), sostenibilidad (conservación de la biodiversidad y los recursos naturales) y equidad (iguales oportunidades para todas y todos de satisfacer necesidades básicas y participar del progreso) es muy importante que la directora o director de proyectos conozca el enfoque en forma detallada. El enfoque se refleja en el paradigma del desarrollo sostenible, interpretado de acuerdo a las orientaciones filosófico- políticas. Para los proyectos de inversión privada los enfoques se centran, en su mayoría, en la competitividad y están ligados a los planes estratégicos de las empresas. Sin embargo, existen actualmente algunos cambios importantes: las empresas denominadas Industria 4.0 y/o aquellas que practican el Marketing 3.0 se preocupan, entre otras cuestiones tecnológicas y económicas, por orientarse a la sostenibilidad (conservación del ambiente, uso del reciclaje) y a la responsabilidad social. Así la dirección necesita visiones que van más allá de su entorno inmediato.
3. ¿Cómo evitar que la dirección y gestión de proyectos se desenfoque?
Para tener claridad del enfoque del Proyecto es necesario:
- Reconocer las principales causas del desenfoque y profundizar su análisis y sus consecuencias:
– escasa información e incomprensión del enfoque por parte de la dirección y el equipo del proyecto. No se distingue el paradigma dominante de cada cooperante y no se tiene claridad, de si al momento de negociar el proyecto hubo un acuerdo sobre el enfoque o nunca se trato y se dejo a la interpretaciòn de cada uno, suponiendo que habìa acuerdo.
– Con frecuencia se confunden los conceptos: enfoque, alcance, requisitos del proyecto y metodologías del proyecto.
– incoherencias entre el discurso de las instituciones cooperantes y la práctica. Es común encontrar situaciones donde los cooperantes divergen en el enfoque (obedecen a paradigmas diferentes), pero no explicitan totalmente el desacuerdo para evitar conflictos que hagan peligrar la ejecución del proyecto. En este caso, tácitamente y calladamente los cooperantes esperan que la dirección debe aprender a vivir y manejar el conflicto. Esta situación se convierte en un riesgo del éxito del proyecto, que la dirección debe identificar y debe establecer qué respuesta dar si se presenta.
– visión centrada solo en el entorno inmediato, sin analizar más profundamente las raíces del comportamiento de los decisores.
- Tener en cuenta el tema del enfoque como parte del proceso de planificación y dejar explicito lo concluido en el documento de planificación del proyecto. Si no hay claridad, tratarlo como uno de los riesgos del éxito proyecto.
- Colocar el enfoque como punto de la agenda de inducción.
- Prever sesiones de capacitación sobre enfoque de proyectos, buscando que cada miembro del equipo comprenda el origen real de los enfoques deseados por los distintos stakeholders.
- Incluir dentro del sistema de monitoreo del proyecto el anàlisis del cumplimiento o no del enfoque y los porqué.